Por: Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE
Decano de Administración de Proyectos
Universidad para la Cooperación Internacional
Publicado en Revista Construir Abril - Mayo 2011. Año 9, Edición 91.
La definición del plan estratégico de una empresa constructora es una tarea muy importante que deben realizar sus directivos para desarrollar y consolidar su organización. Al ser tantos los campos en que pueden incursionar estas, diversas herramientas pueden ser utilizadas para elaborar y fijar su plan estratégico, sin embargo, en todos ellos, los proyectos que decidan emprender son la punta de lanza del cumplimiento de la visión y éxito de la empresa. El propósito de este artículo es mostrar la vinculación entre estrategia de empresas constructoras y los proyectos que realiza y la importancia de los criterios que deben utilizar para escoger en cuáles proyectos han de incursionar de modo que puedan cumplir a satisfacción con sus clientes y desarrollar su especialización, técnica y know how con los recursos que disponen.
Aunque muchas empresas constructoras son conscientes de la necesidad de tener una orientación clara de lo que hacen y hacia donde se dirigen, es todavía largo el camino por recorrer para algunas, que se esfuerzan en el día a día pero que aún no establecen con claridad manifiesta sus campos y modos de acción. En el universo de posibilidades que ofrece el mercado, es importante definir a qué se va a dedicar la empresa para enfocar sus esfuerzos en el logro de sus objetivos de supervivencia y desarrollo.
Desde hace muchos años se utilizan como base de todo el proceso de planeación de las empresas, los términos visión y misión. El primero se refiere a la posición futura de la empresa que pretenden buscar sus directivos, el segundo a la razón de ser de la empresa.
En la visión se define el horizonte hacia el que se avanzará, en términos de la forma en que se desea que sea conocida la firma (por ejemplo, por su servicio, por la calidad de los productos y servicios que ofrece, o por el nivel de precios de esos servicios y productos), su participación en el mercado, sea regional, local o en servicios específicos, la rentabilidad esperada de sus negocios, su crecimiento y otros aspectos.
Por otra parte, la misión de la empresa constructora busca definir, su identidad, su especialidad y el campo de servicios que atenderá. Algunas preguntas que responde la misión de la empresa son ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿porqué lo hacemos?
En el ámbito de Centroamérica y Panamá se pueden encontrar empresas constructoras que han realizado declaraciones de misión y visión. A continuación se parafrasean algunas de esas declaraciones, las cuales pueden ayudar a ejemplificar estos conceptos. La información se ha obtenido de la página web de las compañías, sin embargo, se han omitido sus nombres y países por razones de confidencialidad.
DECLARACIONES DE VISIÓN DE DOS EMPRESAS
EMPRESA A
“Buscamos constituirnos en la empresa líder en la construcción y desarrollo de proyectos de alto nivel, donde el desempeño profesional y humano de nuestros miembros se caracterizará por su competencia, eficiencia y calidad de resultados. De esta forma, construiremos obras por mucho tiempo y clientes permanentes.”
EMPRESA B
“A través de una gestión con un fuerte enfoque en obtener la calidad de todos los procesos que realizamos, haremos que nuestros clientes se conviertan en el mayor activo de la organización”.
EMPRESA C
“Somos reconocidos por la construcción de infraestructura, puentes y carreteras en zonas urbanas y rurales, por la implementación de procedimientos y tecnologías innovativas que han impactado la industria de la construcción en nuestro país a través de un equipo de colaboradores profesional, que con esfuerzo y capacidad demostrada ha aportado con orgullo con obras de alta calidad al desarrollo económico nacional.”
EMPRESA D
“Ofrecemos soluciones y servicios de construcción con manifiesta responsabilidad, transparencia y beneficio económico, para ello hacemos valer nuestra vasta experiencia, prácticas de innovación y entusiasmo por nuestros clientes, proveedores y colaboradores.”
Otro elemento importante a considerar en el establecimiento del perfil de la compañía constructora son sus valores. En un mundo en que a cada momento se escucha la necesidad del compromiso con temas de sostenibilidad, responsabilidad social corporativa, aprecio a relaciones éticas y de ganar-ganar, es muy valioso identificarse con algunos elementos que, aunque parecen poco prácticos en primer momento, siempre son importantes para guiar la toma de decisiones dentro de la empresa. Veamos algunos ejemplos de valores de empresas en nuestra región.
VALORES CORPORATIVOS
EMPRESA F
“Integridad: Nuestros valores generan confianza debido a la rectitud y honradez que asumimos en cada uno de los compromisos que adquirimos.
Multiculturalidad: Tenemos respeto por todas las nacionalidades, géneros, colores, razas, pensamientos y credos. Aprendemos a formar parte del medio en donde nos involucramos, con sabiduría para elegir donde construimos el progreso junto con las personas del lugar.
Productividad: Estamos convencidos de los compromisos que adquirimos realizándolos en el tiempo y calidad acordada, sin engaños de ningún tipo; promoviendo en todos los participantes desarrollo personal y profesional.”
EMPRESA G
“Pasión: Que se manifiesta en el compromiso de cada colaborador, la calidad de nuestras obras, la excelencia que perseguimos en cada trabajo, y en la actitud con que nos relacionamos con los colegas, proveedores y clientes.
Servicio al Cliente: Prevemos las necesidades de los clientes. Es nuestro compromiso cumplir a cabalidad sus expectativas.
Nuestra gente: Reconocemos que el éxito de nuestra empresa se basa en las capacidades, sentido de pertenencia y de deber de nuestro personal. Los valores y políticas de nuestra empresa buscan maximizar el bienestar de nuestros colaboradores.
Trabajo en equipo: Estamos conscientes que requerimos el trabajo en equipo para obtener crecimiento y eficiencia en nuestra empresa.
Rapidez y adaptación: Planificamos, evaluamos y controlamos nuestros procesos y solucionamos los imprevistos con rapidez y eficiencia.”
Responsabilidad Social y Ambiental: Nuestra empresa labora por el bienestar humano. El mundo es nuestro hogar y lo cuidamos. Nuestros proyectos buscan mejorar las condiciones sociales y ambientales de las comunidades donde se realizan.”
Luego de identificar a la empresa, su campo de servicios y productos (misión), su futuro esperado (visión) y los valores que la guían, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es realizar un buen análisis del entorno interno y externo de la empresa para conocer la posición de la compañía y, luego, dirigirla en la dirección correcta.
Este es un proceso iterativo: lo qué hará una empresa constructora dependerá de cómo se defina, sin embargo, esa definición depende del contexto donde se encuentra y de sus propias condiciones internas. La siguiente frase, de Abraham Lincoln, resulta sumamente reveladora: "Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo" (1858).
Para el análisis del entorno interno y externo, una herramienta de fácil y extenso uso es el denominado análisis FODA. Las siglas provienen de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se trata en este análisis de determinar cuáles son las condiciones distintivas internas de la empresa, sobre las cuales tiene capacidad para cambiarlas (Fortalezas y Debilidades) y de establecer cuáles condiciones externas debe enfrentar, las cuales está fuera de su alcance cambiar, aunque si prepararse para aprovecharlas (Oportunidades) o disminuir sus posibles impactos negativos (Amenazas).
El análisis de entorno interno permite conocer cuáles son los recursos y capacidades más importantes de la empresa para sacarles el mayor provecho. Debe, por supuesto, ser objetivo y los elementos encontrados, distintivos de la firma. Fortalezas típicas que pueden ser encontradas son: personal especializado en un tema determinado, maquinaria apropiada para el trabajo y en buen estado, buena reputación ante clientes, capacidad financiera para participar en licitaciones de cierta envergadura, experiencia en construcción de ciertos elementos particulares, procesos de calidad certificados o muy bien establecidos, personal comprometido de largo plazo con la empresa, alianzas establecidas con proveedores nacionales o internacionales y muchas otras.
Las debilidades típicas pueden ser la falta de expertiz en un área clave de desempeño de la empresa, falta de recursos financieros para enfrentar licitaciones y/o aportar garantías, poca estandarización de procesos y de autocontroles de calidad, compromisos financieros fuertes, falta de equipo, dispersión en las actividades que realiza (que le impiden especializarse suficientemente en un tipo de proyectos determinado), y otras.
Generalmente las Oportunidades se relacionan con la apertura de mercados en áreas geográficas en que la empresa se desarrolla, posibles alianzas con proveedores o con empresas constructoras para enfrentar proyectos de mayor envergadura que los que la empresa podría enfrentar sola, oportunidades que brinde la banca para financiamiento para capital de trabajo o compra de maquinaria, cambios políticos que favorecen inversiones de cierto tipo en áreas que domina la empresa, etc.
Las otras condiciones de entorno externo que puede afectar la empresa son las Amenazas. Sobre ellas la empresa no tiene control y debe prepararse para enfrentarlas. Amenazas típicas son la entrada de nuevos competidores en los mismos mercados y proyectos que maneja la empresa, una demanda de mano de obra en construcción o de profesionales muy fuerte que hace que se eleven los costos de contratación de estos recursos o se pierdan, por captura de la competencia, los formados por la empresa, aumento fuera de rangos normales y previstos de los índices de inflación, la devaluación (dependiendo de cómo se haya cotizado la obra, si en moneda local o en dólares), etc. En contratos de mantenimiento de largo plazo en que la inversión de equipo es importante, un cambio de administración del contratante puede ser también una amenaza (o una oportunidad dependiendo del caso).
Al realizar la matriz FODA de la empresa, surgen naturalmente una serie de objetivos y estrategias que permitirán aprovechar o minimizar situaciones externas y trabajar en las condiciones externas.
Por ejemplo, de una matriz FODA pueden salir las siguientes estrategias:
Figura 1: Estrategias a partir del análisis FODA
También, el perfil y orientación estratégica de la empresa está fuertemente influido por su cultura organizacional y el pensamiento de los altos mandos. Recuerdo los miembros de una empresa, ya hace varios años, que se enorgullecían de decir: “somos especialistas en hacer lo que nunca hemos hecho”. Esto mostraba, en aquella empresa, su poca aversión a los riesgos y su deseo de innovar en experiencias y campos diferentes a los que usualmente transitan otras empresas. En cambio, otras compañías son fieles al viejo refrán “zapatero a sus zapatos”, con lo que quieren decir que la especialización que provoca realizar el mismo tipo de proyectos, les da un valor muy alto que provoca, por tanto, la toma de decisiones con rasgos de prudencia y conservadurismo.
Michael Porter (1980) establecía tres tipos de estrategias competitivas genéricas que podían utilizar las empresas. Las llamó liderazgo en costos (bajos), diferenciación y enfoque (o concentración). Al realizar esta división indicaba que las compañías pueden atraer mercados al utilizar alguna de esas estrategias. Esta propuesta de Porter puede ser llevada al campo de la construcción con cierta facilidad.
Algunos grupos de consumidores son atraídos por el tema de precios bajos, y que la compañía ofrezca ese tipo de atractivo, hace que tenga un mercado específico bajo su influencia. Esta estrategia fue formulada, en alguna medida, con la presunción de que la curva de la experiencia opera fuertemente, resultando en conocimiento alto y costos bajos de producción. Requiere proyectos con ciclos de vida muy similares (operaciones repetitivas) y gran volumen de trabajo.
Otra estrategia competitiva genérica que puede usar la compañía es la diferenciación. Aquí la compañía se separa de las otras por aspectos que claramente reconocen los consumidores o clientes: puede ser la alta calidad y comunicación que distinguen su proceso constructivo, la ingeniería de valor que ofrecen a sus clientes para mejorar los proyectos, las garantías y el servicio post entrega de las obras, etc.
Por último, las empresas constructoras pueden escoger una estrategia de enfoque o concentración. El enfoque provoca conocimientos excepcionales de los gustos de los clientes y de su satisfacción en productos o servicios particulares, lo cual no puede, según ese autor, ser reproducido por una empresa que atiende un amplio espectro de servicios y mercados. Entonces vemos compañías especializadas en la construcción de infraestructura de puertos o puentes, otras enfocadas en viviendas de interés social, o por el contrario de clase alta. El enfoque o concentración no tiene que ser únicamente por producto o servicio, también puede ser dada por establecerse fuertemente en una zona determinada, de tal forma que resulte muy difícil a un competidor entrar en ella. Este es el caso, por ejemplo de empresas constructoras de carreteras, que tienen amplio dominio en ciertas zonas, porque tienen el control de las únicas fuentes de materiales disponibles en ella.
Según Porter, no es conveniente, y puede resultar no exitosa, una empresa que trata de competir asumiendo dos de esas estrategias competitivas genéricas simultáneamente. Parece, que la lógica le da la razón. Por ejemplo, una compañía constructora que se esfuerza de una forma particular en el tema de seguridad laboral, calidad y alta tecnología, lo que implica inversión en investigación, innovación y desarrollo, puede ser que no pueda ofrecer costos tan bajos como una que se dedica a un mercado, no tan exigente en calidad de productos y servicios.
Sin embargo, cabe aclarar que con el paso de los años, el tema de una calidad mínima estándar y un servicio personal y profesional esmerado se han convertido ya no en un diferenciador sino en un requisito mínimo para que una empresa constructora compita en ciertos mercados.
Una vez realizada la definición de la visión y misión de la empresa y su análisis de entorno externo e interno, se pueden establecer sus objetivos estratégicos, los cuales pueden ser ubicados con una herramienta, inicialmente usada para control pero que poco a poco se ha ido posicionando como una herramienta útil para la planeación estratégica, para el establecimiento de los objetivos estratégicos, las estrategias que se usarán, las políticas y metas de desempeño, que se proponen por medio de indicadores que permitan la medición del estado y avance de la empresa, en los propósitos que persigue. Esta herramienta se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) y fue propuesta por los autores Norton y Kaplan en 1992, quienes sugieren que se vea a la empresa desde lo que llaman Perspectivas, que son las de Desarrollo y Aprendizaje, Procesos internos, Clientes y Finanzas.
Evitando el enfoque relativo, y muchas veces cortoplacista, de medir el éxito de la firma únicamente por sus resultados financieros, que no deben menospreciarse pero que deben ser complementados, estos autores proponen examinar cómo se construye el valor o resultado financiero, lo que se da por medio de clientes satisfechos, mejora de procesos internos para satisfacer esos clientes y una perspectiva que soporta las demás e incluye temas como la capacitación de los empleados y el fortalecimiento de la cultura organizacional.
El CMI permite formular una estrategia consistente y transparente, que pueda ser comunicada a toda la organización, que esté coordinada con los objetivos de las unidades internas, y con los resultados de los procesos de planificación financiera y presupuestaria. De esta forma permite identificar y coordinar las iniciativas estratégicas y medir de un modo sistemático su realización, proponiendo acciones correctivas oportunas como se muestra en la Figura No. 2 diseñada por el MBA Ronal Miranda (2006).
Figura 2: El Cuadro de Mando Integral y el planeamiento estratégico
Al finalizar este proceso la empresa cuenta con los objetivos estratégicos, estrategias e indicadores de resultados, que le permiten llegar a su visión, el futuro deseado y ahora planificado, mediante metas concretas que se logran con la realización de proyectos exitosos.
El proyecto se convierte así en la punta de lanza, totalmente articulado con la organización, que le permite a esta su supervivencia y desarrollo. Algunos de estos proyectos, que nacen del proceso de planificación estratégica, en cada una de las perspectivas mencionadas podrían ser, a manera de ejemplo:
- Incursionar en un nuevo mercado de la industria de la construcción, en el que hasta ahora no haya participado;
- Fortalecer las competencias en materia de administración de proyectos, incluyendo el tema de calidad.
- Desarrollar una cultura organizacional que apoye las metas empresariales.
- Adquirir maquinaria y personal específicos para contar con capacidades que le permitan aprovechar las oportunidades.
- Desarrollar sistemas de seguimiento y control de proyectos.
- Desarrollar expertiz en la participación de licitaciones públicas o privadas.
- Adquirir sistemas de software específicos para las necesidades que se hayan determinado.
- Establecer alianzas con empresas que complementen su accionar y le permitan aumentar sus capacidades de ejecución de proyectos, etc.
En resumen, un buen proceso de planeación estratégica le puede permitir a los directivos de las empresas constructoras, con una actitud proactiva e innovadora, orientar su desarrollo y los esfuerzos que realizan para lograr metas concretas, a partir de la realización de proyectos de construcción de infraestructura y edificaciones en general, pero también de la construcción y desarrollo de capacidades internas para enfrentar con éxito los retos que les presenta su entorno.
