Saludos.
Administración de proyectos:
Roles y funciones de una oficina de
administración de proyectos
Ing. Ramiro
Fonseca Macrini, MAE
Decano Facultad Administración de Proyectos
Universidad para la Cooperación Internacional
Resumen
Las
empresas constructoras manejan múltiples proyectos, sin embargo, a veces no han
establecido mecanismos formales que les permitan tener información confiable y
oportuna, dar seguimiento a su cartera de proyectos, asignar recursos entre
ellos, establecer metodologías de determinación de alcance, de costo, de
tiempo, de aseguramiento de la calidad, de control de riesgos y de labores de
abastecimiento entre otras. Una oficina de administración de proyectos o PMO
(Project Management Office por sus siglas en inglés), puede apoyar el
desarrollo de la empresa en el manejo de proyectos, adecuándose a sus
características particulares.
Por esta razón muchas empresas constructoras deciden establecer una oficina de administración de proyectos para lograr mejores resultados en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios. Como hay muchos tipos de oficinas administradoras de proyectos, es una decisión de la gerencia general y de la junta directiva, escoger que tipo se establecerá en su organización, los grados de autoridad que tendrá, las redes de comunicación y de estandarización de procedimientos que le serán encomendadas, el personal a su cargo y a quién reportará.
Este
artículo describirá diferentes tipos de PMO que pueden definirse, con sus correspondientes
niveles de responsabilidad, autoridad y alcance asociados, los cuales dependen
del nicho o negocio particular de cada empresa constructora, de la gestión que
ya realizan, y de la que decidan realizar, de sus proyectos.
Proyectos y PMO
Cuando se
habla de proyectos normalmente se piensa en una acción individual que conlleva
un gran esfuerzo empresarial, con importante inversión de recursos humanos,
técnicos y financieros. En concordancia con esta noción, una de las
definiciones más conocidas de lo que es un proyecto establece varias características
tales como que es un esfuerzo temporal cuyo desarrollo, permite la creación de
un producto, servicio o resultado único, el cual se alcanza gradualmente (Project
Management Institute –PMI-, 2008).
Las
consecuencias de esta definición son importantes, pues implica reconocer que,
por ejemplo, la construcción de una edificación siempre será diferente a la de
otra, por más “iguales” que parezcan y aunque para construirlas, se utilicen
planos y especificaciones similares.
Se aduce,
con razón, que las condiciones de la primera serán diferentes de cualquier
otra: los terrenos –suelos y topografía- tendrán condiciones diferentes (aunque
estén muy cercanos), las condiciones climáticas en las que se realizarán
diferirán –aunque ambas se realicen en verano o invierno-, los recursos humanos
involucrados serán diferentes, al igual que las condiciones de proveeduría
–contratistas, materiales, precios, y otras características-. La inspección de
las obras será diferente, los requisitos del cliente, y las condiciones de
financiamiento también lo serán, etc.
Sin embargo,
también es cierto que algunas obras tienen ciclos de vida similares que pueden
ser esquematizados y dirigidos de manera tal que una organización no tenga que
“inventar desde cero”, todo su proceso de preparación de proyectos, planeación,
ejecución y control.
El ciclo
de vida se refiere, por analogía, a las etapas por las que pasa un ser vivo en
que se distinguen su nacimiento, crecimiento, maduración, crecimiento y
declinación. Aunque la determinación de las etapas del ciclo de vida de un
proyecto, lo establece el equipo de proyecto, se puede esquematizar que, en el
caso de una compañía inmobiliaria, ese ciclo de vida típico de sus proyectos
puede incluir las siguientes fases: búsqueda de terrenos, estudio de
factibilidad, desarrollo de planos y especificaciones, búsqueda de
financiamiento, mercadeo, contrataciones de construcción, ventas y cierre
del proyecto. Así aún cuando se trate de un conjunto de edificios
multifamiliares o de viviendas unifamiliares dentro de una urbanización o
condominio, las fases del proyecto se repetirán.
En este
contexto, es muy valioso que una empresa, a partir de su conocimiento técnico y
de la experiencia lograda por los miembros de la organización, establezca
procedimientos, que no son sino reglas de actuación, tipificadas para cada
etapa del ciclo de vida. En ese sentido, las lecciones que se puedan recopilar
de proyectos precedentes, tanto positivas –para repetirlas- como negativas
–para evitarlas- son parte de los activos institucionales que deberían ser
constantemente sistematizadas para su mejor aprovechamiento por toda la
organización, y no solamente por aquellos que pasaron –o sufrieron- el proyecto
en carne propia.
En este
sentido, una inversión estratégica que realizan muchas empresas constructoras es
la de establecer una Oficina de Administración de Proyectos (OAP, o Project
Management Office –PMO- por sus siglas en inglés).
El PMI
define sencillamente la PMO como “un cuerpo o entidad dentro de una
organización que tiene varias responsabilidades asignadas con la dirección
centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su
jurisdicción”. (PMI, 2008, p. 11).
Este no es
un concepto nuevo, y nace de la necesidad de mejorar la gestión de todos los
proyectos de la organización y aumentar la probabilidad de éxito de los nuevos.
En ese sentido se debería decir que el éxito de un proyecto no es una obra de
la casualidad sino el resultado de una acción consistente del equipo de
proyecto, en un ambiente que apoye su desempeño, desde su inicio hasta su
cierre.
Por
supuesto que el establecimiento y acción de una PMO no es una panacea para
todos los retos que nos brindan los proyectos. Una encuesta de junio del 2003
publicada por CIO Magazine encontró que las PMO no dan mejoras y ahorros en el
corto plazo a las organizaciones y a veces tampoco instrumentos sencillos de
medición para comparar el desempeño actual con el pasado y su desempeño contra
otras organizaciones. De hecho, esa encuesta (mencionada en Taylor, J. (2006). “A
survival guide for Project Managers”. 2nd. Ed. USA: AMACON) establece que el
74% de las personas que respondieron la encuesta reportaron que la baja de los
costos de operación no es el más importante beneficio que producen sus PMO´s.
Funciones de la PMO
Si lo
anterior es cierto, entonces, ¿cuáles son las actividades que realizan las
PMO´s que las hacen tan importantes para una organización?
Aunque por
supuesto estas actividades, pueden variar según la empresa que las promueve,
hay varias que son las más comunes y que le dan un especial valor agregado a
esta estructura. Se citan a continuación algunas de ellas (Taylor, op cit):
a.
Una
metodología de administración de proyectos. Sin el fomento y vigencia de un
ambiente y cultura apropiada -que incluya la puesta en práctica y vigilancia del
cumplimiento de políticas y procedimientos, realización de entrenamientos y
definición de las responsabilidades de los gerentes de proyectos y sus equipos-,
cualquier intento de establecer la
administración de proyectos en una organización, está condenada al fracaso. Por
ello, la determinación de lo que requiere la organización en cada momento, que
nace de la evaluación de su nivel de madurez en cuanto a gerencia de proyectos,
es uno de los principales, y constantes ejercicios, que debe realizar una PMO.
b.
Gobernanza
de proyectos. Es decir la manera en que la organización dirigirá sus proyectos
hacia el fin de sus objetivos. La alta dirección debe definir las funciones y
la autoridad que se le dará a la PMO,
por ejemplo si tendrá un rol de consultor o, más bien, de entidad centralizadora
y reguladora de prácticas de gestión. Luego de esto, el administrador de
proyectos podrá recurrir a la PMO con conciencia de lo que puede esperar de
ella. Esta definición es clave y debe ser explícita, constar por escrito y ser
entendida por igual por toda la organización pues de ahí depende el
establecimiento de un tablero de control ejecutivo, la definición de reportes,
las relaciones entre los integrantes de la PMO, y entre ellos y el personal de proyectos, la
forma en que son escogidos los gerentes de proyectos, los límites de su
autoridad y el alineamiento de los proyectos con las metas estratégicas de la
organización.
c.
Administración
de recursos. Si la PMO tiene un rol centralizador, una de las mayores
responsabilidades que tendrá, y que apoyará la carga de los administradores de
proyectos, será la administración de los recursos, principal, pero no
únicamente, de los humanos.
d.
Manejo
de mentoring. La localización de mentores, que apoyen el establecimiento de una
cultura de administración de proyectos, es una labor importante y compleja.
Implica reclutar -seleccionar y adiestrar - personal con habilidades técnicas
pero también personales tales como coaching, comunicación, escucha atenta,
conocimiento de la organización y de sus políticas y habilidad para influir en
otros.
e.
Gerenciamiento
del portafolio de proyectos. Si bien es cierto que para que se de esta función,
la organización requiere de una importante madurez sobre el manejo de sus
proyectos y de su estrategia, lo que puede tardar años en darse, el balance y
seguimiento del portafolio de proyectos es una función de refuerzo a la
estrategia organizacional que puede asumir la PMO.
f.
Herramientas
de administración de proyectos. Si el fomento de una cultura en administración
de proyectos en la organización puede ser considerada la función más importante
de la PMO, la elaboración e implementación de herramientas estándar para la
administración de proyectos, se lleva sin lugar a dudas la segunda función en
importancia. Esta función también es de ejercicio permanente pues la PMO debe constantemente
evaluar las herramientas de AP que se utilizan y seleccionar las óptimas para
cada resultado que se persigue.
g.
Evaluación.
Esta función requiere realizar auditoría a los proyectos, en su acepción
moderna de actividad de apoyo a la gestión y no de denuncia y condena, en cada
una de las etapas de su ciclo de vida y en línea con aumentar la madurez de la
organización en el trabajo con proyectos.
h.
Entrenamiento
y educación. Acorde con otras funciones como evaluación, mentoring, selección
de herramientas y otras, la PMO puede darle al Administrador de Proyectos y a
su equipo, apoyo para incrementar sus capacidades de gestión a través de
capacitación. Debe ser claro, sin embargo, que la responsabilidad principal por
el entrenamiento del equipo de proyecto es una función del administrador del
proyecto.
i.
Soporte
para el planeamiento. Debido a que muchos de los proyectos fallan porque en el
planeamiento no son identificados todos los requerimientos que debe satisfacer,
este grupo de procesos es esencial y debe ser monitoreado y asesorado, como
ayuda fundamental al administrador de proyectos. En primer lugar por el know
how de los miembros de la PMO, y en segundo lugar, por la transmisión de
lecciones aprendidas de proyectos similares al nuevo.
j.
Relaciones
con clientes. En algunas organizaciones, en las que las relaciones iniciales
con los clientes se dan con altos representantes de la empresa, el traslado de las
comunicaciones y relaciones hacia el Administrador de Proyectos, puede ser
mejorado a través de la intervención de una PMO, sobre todo si esta tiene una
función centralizadora, como hemos dicho.
k.
Establecimiento
de estándares y métricas. Muchas organizaciones están descubriendo la necesidad
de establecer sistemas de medición uniforme –elementos evaluables,
instrumentos, procedimientos y registros-
para la mejora de su gestión. La PMO es clave pare definir e implementar
este sistema.
l.
Desarrollo
de la carrera profesional dentro de la organización. Un buen registro de
capacitación, responsabilidades asumidas y logros de los miembros de los
equipos de proyecto puede incentivar el reconocimiento de sus habilidades y
entonces las posibilidades el mejor uso y promoción de los individuos en una
organización, con bases confiables de que podrán afrontar los nuevos retos que
se les propongan.
m.
Los
administradores de proyectos normalmente establecen la relación con sus
subcontratistas y suministradores de equipo, y materiales. Sin embargo, en
proyectos complejos o en aquellos que se dan en organizaciones funcionales, en
que la labor de proveeduría está asignada a un departamento, la PMO puede
interactuar con el proveedor, apoyando la gestión del equipo de proyecto.
De igual forma, en las etapas iniciales de
un proyecto, cuando se está estableciendo el equipo e instalando todos los
recursos con los que deberá contar, la PMO puede anticipar estos requerimientos
y apoyar su suministro y el establecimiento inicial del equipo.
n.
Recuperación
de proyectos con problemas. La determinación de que un proyecto va en camino a
no cumplir sus metas requiere en ocasiones de habilidades y conocimientos
especializados, y costosos. Una vez que un proyecto ha entrado en una dinámica
problemática, determinar las causas, que pueden incluir al propio administrador
del proyecto, es una labor sumamente importante, así como la asesoría y toma de
decisiones necesaria para la recuperación del proyecto, pues a veces el equipo,
por el trajín diario de su trabajo, puede perder visión de conjunto y
objetividad en determinar las causas del mal desempeño.
Tipos de PMO
Casey y
Peck (2001) plantearon tres modelos fundamentales de PMO con nombres
sugestivos que permiten establecer con cierta claridad sus características.
Ellos son:
1)
Estación
meteorológica: es un tipo de PMO que tiene como objetivo principal emitir
informes y métricas relacionadas con la marcha de los proyectos y el conjunto
de proyectos (programa o portafolio) bajo el alcance de la PMO.
2)
Torre
de control: es aquella en se ejerce mayor control sobre los proyectos y apoya
su desarrollo a lo largo de las fases o etapas de su ciclo de vida. Estandariza
políticas y procedimientos para mejorar el gobierno, la planificación, la ejecución
y la gerencia general de los proyectos. Puede incluir en su estructura o como
apoyo a ella, el establecimiento de un comité de selección y de definición de estándares de procesos y de métricas que
deben ser usados en los proyectos.
3)
Fuente
(o pool) de recursos: además de las anteriores incluye el inventario y
administración de los recursos que pueden tener disponibles gerentes de
proyectos a lo largo de su ciclo de vida.
Sin embargo, Taylor (op cit) establece un
esquema de funciones de las PMO, en concordancia con el grado de madurez de la
organización, que es muy interesante, pues marca un proceso de acciones, y de
fijación de expectativas, bastante claro para las empresas constructoras.
(Tomado de Taylor, J. 2006)
Supervisión de Proyectos
|
Control de Procesos
|
Soporte de Procesos
|
Madurez del negocio
|
Alineamiento estratégico
|
Etapa
1: Oficina de Proyectos
|
Etapa
2: PMO básica
|
Etapa
3: PMO estándar
|
Etapa
4: PMO avanzada
|
Etapa
5: Centro de Excelencia
|
Mejora
de entregables del proyecto y sus objetivos de costo, tiempo y utilización de
recursos
|
Provee
una metodología estándar y replicable en AP para su uso en todos los
proyectos.
|
Establece
capacidad e infraestructura para apoyar y gobernar un ambiente integrado de
proyectos.
|
Aplica
una capacidad de gestión de
proyectos general
e integrada que permite alcanzar los
objetivos de la actividad empresarial.
|
Gerencia
la mejora continua a través de todos los departamentos en colaboración para
alcanzar los objetivos estratégicos.
|
1 o más
proyectos.
1
administrador de proyectos.
|
Múltiples
proyectos y administradores de proyectos.
Gerente
de programas.
Staff de
PMO de tiempo completo o parcial.
|
Múltiples
proyectos y administradores de proyectos.
Gerentes
de programas.
Director
o administrador de programas senior.
Staff de
PMO técnico y de apoyo de tiempo completo.
|
Múltiples
proyectos y administradores de proyectos.
Gerentes
de programas.
Director
de PMO.
Staff de
PMO técnico y de apoyo de tiempo completo.
|
Múltiples
proyectos y administradores de proyectos.
Director
de Proyectos.
Staff de
PMO técnico y de apoyo de tiempo completo.
Personal
de apoyo de toda la empresa.
|
Conclusiones:
Una PMO es
una estructura que apoya la labor, desarrollo y maduración de la empresa constructora
en la práctica de la administración de proyectos, con el fin de lograr resultados
exitosos continuamente. Sin embargo, el establecimiento de una PMO es un
proyecto en sí mismo, que requiere claridad de propósitos, apoyo de la alta
dirección de la compañía, recursos humanos y tecnológicos y el apoyo de una
cultura organizacional en el campo de la administración de proyectos que ella
misma debe propiciar y fomentar.
Entre las
actividades principales que debe realizar una compañía constructora que decida
establecer una AP deben
incluirse:
- Funciones
y niveles de autoridad claramente definidas dentro de la PMO y de la PMO
con los administradores de proyectos.
- Herramientas
adecuadas, instrumentos metodológicos y software, para la planificación, seguimiento y
control de la marcha de los proyectos.
- Políticas
claras que deben ser emitidas por los altos mandos de la empresa y que
deben aceptar y seguir los encargados de proyectos, los grupos de
proyectos y toda la organización en general.
- Metodología
única que permita la estandarización de proyectos.
- Mecanismos
de monitoreo y control de los
proyectos que se le encarguen.
- Planes de
capacitación y entrenamiento, para los administradores de proyectos, equipos
de trabajo y organización en general.
- Realizar
benchmarking con la competencia.
- Seguimiento
y control del plan de establecimiento de la PMO.
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