la Revista Construir (Revista Construir No. 97, octubre-noviembre 2011), me hizo el honor de publicar otro artículo, esta vez en relación con lo que significa Madurez en Administración de Proyectos en una empresa constructora. A continuación lo transcribo.
Madurez en la gestión de proyectos
El crecimiento y
éxito de una empresa constructora son dados por el grado de madurez de su
gestión de proyectos, muchas veces ligada con el diseño y responsabilidades que
le haya asignado a su oficina de proyectos. Por lo anterior, es conveniente
determinar el nivel de madurez de la empresa constructora, el cual podrá
plantearse como “una línea base” en sus procesos de mejora continua en el
manejo de proyectos. Es de suma importancia que los directivos de una empresa
constructora se planteen algunas preguntas clave: ¿cómo sabemos el nivel de
madurez que tenemos en la gestión de proyectos?, ¿qué significa que nuestra
empresa sea madura en la administración de sus proyectos de construcción?,
¿cuál es nuestra meta de largo, mediano y corto plazo en nuestro desarrollo de
habilidades en la gestión de proyectos y, por tanto, en nuestra continuo
desarrollo como empresa constructora?. Este artículo propondrá algunos
elementos básicos que deben ser cubiertos para realizar una valoración de la
madurez de una empresa constructora, lo cual es un paso esencial para emprender
planes de mejora, procesos de certificación, conocer sus fortalezas y
debilidades y realizar benchmarking en este mercado tan competido de la
industria de la construcción.
El ideal de cualquier empresa constructora es tener proyectos, mejor, muchos proyectos. Proyectos que le permitan desarrollar todo su expertiz y mantener sus recursos humanos, de maquinaria y tecnológicos a su máxima capacidad de modo que la expansión de sus recursos no sólo sea necesaria sino indispensable. La asociación que se realiza, lógica y esperable es, “a más proyectos, mayores utilidades...”
Para lograr el
éxito que le lleve a participar en más proyectos, las principales cartas de
recomendación de la empresa serán sus logros en anteriores proyectos y la
satisfacción de sus clientes, los que se convertirán en sus principales
publicistas y promotores, siendo, cada vez que puedan, reincidentes en
contratar sus servicios.
Pero, algunas
veces, ese sueño se puede convertir en pesadilla. Cuando los proyectos se
multiplican, los recursos humanos se saturan y resultan insuficientes, el
manejo de la proveeduría se vuelve problemática, los flujos de caja se
comprometen, los proyectos pierden seguimiento por falta de controles, no hay
suficiente tiempo para atender los nuevos clientes -o los que están interesados
en serlo-, junto con los que ya se han ganado...
Entonces, ¿cómo
aprovechar al máximo todo el conocimiento del personal de la empresa,
sistematizar sus experiencias exitosas, y las lecciones de las no tan
exitosas?, ¿cómo quedar bien con los clientes, cada uno de los cuales pide
ajustes a sus proyectos, lo cual conlleva, reprogramaciones, estimaciones
nuevas de costos, cambios de materiales, rediseño de partes, ingeniería de
valor, etc.?, ¿cómo garantizar la calidad de lo que se está construyendo al
mismo tiempo que se mantienen el costo y el cronograma controlados, así como
las condiciones finales del producto a construir?, ¿cómo se le da seguimiento a
los riesgos, previéndolos primero y luego elaborando, antes que sucedan,
medidas que puedan mitigarlos, evitarlos o
transferirlos?.
Algunos piensan
entonces que lo mejor que se puede hacer es trabajar más, y exigir a los
colaboradores más esfuerzo y dedicación, más disponibilidad y tiempo, mientras
piensan que la única razón del triunfo es el trabajo arduo y constante sin más.
En este
pensamiento, en que muchos habremos caído, nos parecemos al leñador de la
fábula. Este fue el primer día al bosque propiedad del terrateniente del lugar
con mucha energía y con su hacha, derribó cinco árboles disponiéndolos para el
aserrío. Contento llegó a su casa y le contó a su esposa su logro, diciendo
luego: “mañana iré más temprano y trabajaré ¡más duro! así, derribaré ocho
árboles... a este ritmo muy pronto podremos llegar a tener nuestra propia
casa”. Efectivamente, el segundo día fue al bosque más temprano, trabajó fuerte
y terminó tarde, pero, para su sorpresa, sólo pudo talar tres árboles... Llegó
a su casa descorazonado pero seguro que había fallado. No había sido
suficientemente diligente con su labor, se había dado unos minutos de más antes
de salir de casa y, seguramente, no había puesto toda su energía en el trabajo.
Así que volvió al tercer día, más temprano que el día anterior, no almorzó, no
tomó café, regresó más tarde, trabajó como nunca y el resultado fue que...
¡sólo pudo talar un árbol!. ¿Qué había pasado?, estaba perplejo y seguro que él
no servía para ese trabajo, por más esfuerzo que pusiera, sus resultados no
eran los que esperaba. Entonces tomó una decisión, fue adonde el terrateniente propietario
del bosque y renunció: “no puedo con el trabajo”, dijo, “por más que me
esfuerzo no rindo lo que debería” y le contó lo que había hecho en los tres
días anteriores. El terrateniente, mirándolo fijamente le dijo, “en estos tres
últimos días...¿cuántas veces afilaste el hacha?”.
La sorpresa de
descubrir lo evidente, llenó de estupor al leñador, pues por querer trabajar
todo el tiempo, con toda su energía, había olvidado que ¡el hacha debía
afilarse!. ¡Esa sencilla actividad no era una pérdida de tiempo y un estorbo
para el logro de su meta, era indispensable que invirtiera en ella para lograr
los resultados que deseaba!
El leñador
conocía su oficio, estaba entrenado en él, tenía las herramientas necesarias,
tenía la actitud correcta, pero falló en no planificar el uso de sus
instrumentos de trabajo, mantenerlos en estado óptimo para su uso e integrarlos
a su actitud, destreza y conocimiento.
En la industria
de la construcción, se trabaja mucho a partir de los esfuerzos, a veces
heroicos, de muchos de los miembros de la compañía. Pero, se requiere algo más.
Aunque técnicamente se sepa cómo construir la obra, es necesario organizar y
controlar los recursos humanos, las comunicaciones internas y las relaciones
con los clientes y otros involucrados en el proyecto, los activos disponibles y
los que deberán contratarse a terceros, los cambios del proyecto y realizar
monitoreo de su entorno, todo lo cual se debe realizar de forma sistemática,
con procedimientos y herramientas, basados en el conocimiento técnico y
experiencia, pero también en los que da la disciplina de la administración de
proyectos. Estos procesos, procedimientos y herramientas deben ser diseñados,
probados y aprobados por la alta dirección de la empresa, comunicados y hechos
parte de la cultura de la organización.
Cuando hablamos
de la madurez de una empresa en gestión de proyectos, es normal recurrir a
argumentos ligados con la cantidad de años de actuación de la empresa y en el
número de proyectos que ha realizado. Sin embargo, estos datos que pueden decir
mucho, no siempre dicen todo, sobre el desempeño de la empresa y su capacidad
de manejar múltiples proyectos, es especial cuando se trata de empresas tan
antiguas que tienen relevos generacionales, directivos y técnicos, importantes.
Para examinar la
madurez en la gestión de proyectos de una empresa, un profesional del área
manifiesta que la respuesta a las siguientes tres sencillas preguntas pueden
indicar, de forma general, el manejo en que los proyectos se están
administrando en la compañía.
Las tres
preguntas son, en orden de profundidad: ¿cuántos proyectos tiene su empresa?.
Ante esta primera interrogante, muchos se quedan calculando y haciendo memoria,
y terminan haciendo una estimación aproximada. Esto ya es un indicio, ¿no deberíamos
saber con claridad cuántos proyectos tenemos entre manos?
La segunda
pregunta es también crucial: ¿En qué etapa está cada uno de sus proyectos? Aquí
la cuestión nos remite a preguntarnos si hemos caracterizado el ciclo de vida
de los proyectos (diferente a los productos que generan), y si sabemos con
certeza en qué fase se encuentra cada uno, porque ese elemento, da pie a
establecer los procesos necesarios para administrarlos.
La tercera
pregunta, igual de sencilla e importante es: ¿cuántos recursos humanos y de
equipo tiene asignados a cada uno de sus proyectos?. La respuesta nos adentra
en el tema de la asignación, o sobreasignación de recursos a entregables y
actividades en un sólo proyecto on en distintos proyectos. Al fin y al cabo la
duración de un proyecto depende, no de las intenciones de los gerentes y
directores, sino de la asignación de suficientes personas responsables, e
idóneas (en términos de conocimiento, experiencia y apoyo suficiente -humano,
tecnológico y financiero-) con su respectiva autoridad, para lograr los
resultados acordados, de forma adecuada.
El análisis de
la madurez en gestión de proyectos de una compañía pasa necesariamente por el
tema de los modelos de madurez, muchos de los cuales se derivan del CMI
(Capacity Maturity Model) el cual es una metodología que empezó en la industria
del software, pero que rápidamente se extendió a otras áreas relacionadas con
la administración de proyectos que tienen entre sus propósitos optimizar los
procesos de desarrollo de productos. El modelo del CMI establece cinco niveles
de madurez, que a continuación se describen:
En el nivel de
inicio, el más básico, los procesos están desorganizados, casi en forma
caótica. El logro depende de los esfuerzos individuales, y no se consideran que
puedan fácilmente repetirse, pues los procesos no están lo suficientemente
definidos y documentados para que se puedan replicar.
El siguiente
nivel llamado “Nivel de repetición”, se distingue porque ya se han establecido
en la organización técnicas básicas de administración de proyectos y el éxito
ya puede ser repetido, dado que los procesos ya han sido elaborados,
establecidos, definidos y documentados.
E tercer nivel
es el denominado “Nivel definido”, en el cual la organización ya ha
desarrollado sus propios estándares y presta suma atención a su documentación,
estandarización e integración.
El cuarto nivel
es el “Nivel de administración o desempeño estandarizado”, en el cual la
compañía monitorea y controla sus propios procesos, mediante la recolección de
datos y su análisis.
El quinto y
último nivel, el más elevado y que evidencia la mayor madurez de la organización
es el “Nivel optimizado”, en que los procesos son constantemente mejorados a
través de la realimentación y el monitoreo de los procesos establecidos, al
mismo tiempo que se introducen procesos innovadores que le sirvan en forma
particular a la compañía para servir a sus necesidades particulares (Fuente: SearchSoa.
Com
Hay que notar
que el modelo no establece “llegar a determinado puntaje” para que la compañía
“sea madura”: Sino, más bien, que su madurez óptima se alcanza cuando posee los
procesos listos para recibir realimentación, al mismo tiempo que se mantiene
abierta a mejoras, las que promueve
constantemente.
A continuación
en la Figura No. 1, un esquema de este modelo:
Figura
No. 1: Niveles de madurez según el CMM
(Adaptado
de Parviz et al 2002)
Kerzner utiliza
un esquema, también de cinco niveles, para alcanzar la madurez, los cuales se
describen a continuación:
Nivel 1
“Lenguaje común”. En este la
organización reconoce la importancia de la administración de
proyectos y la necesidad de un
buen entendimiento del
conocimiento básico en esta disciplina, el cual debe estar respaldado por un lenguaje o terminología estándar.
conocimiento básico en esta disciplina, el cual debe estar respaldado por un lenguaje o terminología estándar.
Nivel 2:
“Procesos comunes”. En este nivel,
la organización reconoce
la necesidad de definir
y desarrollar procesos estándar como medio para el éxito de
los proyectos, los que podrán ser repetidos en otros proyectos. Este nivel
incluye el reconocimiento de la necesidad de aplicar y soportar los proyectos
con los principios de la administración de proyectos además de metodologías
propias que pueda emplear la compañía.
Nivel 3:
“Metodología única”. En este nivel la organización percibe y valora el efecto
de sinergia sinérgico que tiene la combinación de todas las metodologías de la
organización dentro de una
metodología única, de la cual el foco de irradiación es la administración de proyectos. Con una metodología única los efectos sinérgicos hacen más sencillo.
metodología única, de la cual el foco de irradiación es la administración de proyectos. Con una metodología única los efectos sinérgicos hacen más sencillo.
Nivel 4: “Benchamarking”.
En este nivel se identifica el hecho que la mejora de los procesos es una
acción fundamental para lograr y/o mantener una ventaja competitiva. La
compañía establece con quien efectúa esta comparación y los hallazgos que
utilizará.
Nivel 5:
“Mejoramiento continuo”. Aquí la organización ha llegado a un nivel en que evalúa
la información obtenida mediante el proceso de benchmarking y establece si está
información se convertirá en una metodología única para la organización.
La Figura No. 2
permite ver gráficamente los niveles propuestos por Kerzner.
Figura
No. 2: Niveles de madurez propuestos por Kerzner (2001)
El OPM3 consta
de tres elementos esenciales y cuatro fases, los que se describen a
continuación.
El conocimiento
La organización debe poseer un robusto conocimiento de la administración
de proyectos y de sus procesos
de maduración previamente a que
decida si va a realizar una medición o establecer un proceso de mejora. El OPM3
brinda este entendimiento y propone como reconocer la madurez gerencial en la
administración de proyectos organizacionales. El elemento “conocimiento” del
OPM3 también propone conceptos esenciales para el modelo como “Mejores Prácticas”, “Capacidad”, “Resultado” e “Indicador
Clave de Rendimiento”. Por esta razón estos componentes pueden ser alineados a
los grupos de procesos de la Guía del Project Management Body of Knowledge ó PMBOK
(PMI, 2008), y propone como ellos pueden también ser aplicados a la gestión de
programas y portafolios dentro de las organizaciones, otros elementos
importantes a desarrollar en una organización madura.
Como segundo
elemento, el PMI propone la medición. El OPM3 provee a sus usuarios de una
herramienta para comparar su actual estado de madurez en administración de proyectos
organizacionales con las características descritas en el Modelo. Comparándose
con las buenas prácticas en gestión de proyectos (que el Modelo incluye) una
organización podrá establecer su posición dentro del proceso de maduración
continua.
Como tercer y
último elemento el PMI propone la mejora continua. Con base en los resultados
de la medición, la organización puede decidir por realizar un programa de
mejora y, en consecuencia, establecer la cantidad de “Mejores Prácticas” que tendrá
como meta mejorar. Las empresa tiene a su mano, para consulta la base de datos
del modelo, para ver la serie de Capacidades que conducen a cada “Mejor Práctica”. Esto le permite a la
compañía descubrir los prerrequisitos y administrar los pasos que le conduzcan
desde su actual nivel de madurez a un nivel mejorado. El OPM3 contiene una base
de datos de cientos de “Mejores Prácticas”, relacionadas con las “Capacidades”
requeridas para alcanzar esas “Mejores Prácticas” y los “Resultados”, los
cuales son necesarios para reconocer la existencia de una “Capacidad”
particular.
En conclusión,
una empresa constructora, igual que otras organizaciones que manejan proyectos,
tiene que tener una base sólida de conocimientos en administración de
proyectos, que sea conocida, aceptada y utilizada por todos sus colaboradores,
lo que le brindará un nivel de madurez cada vez mayor, si establece un proceso
de mejora continua. El modelo OPM3 del PMI puede ayudarle a identificar sus
fortalezas y sus áreas de mejora, con el fin de establecer un proceso que lo
lleve al estadio máximo de madurez, que según
los modelos que brevemente examinado en este artículo, corresponden a la mejora
continua, a partir de los activos de conocimientos de la empresa y de las
herramientas que provee la administración de proyectos. Algunos otros artículos
que pueden apoyar este desarrollo, son “Roles y funciones de una oficina
Administradora de Proyectos (OAP)”, “Creando estrategias efectivas”, “La
administración de proyectos como disciplina profesional” y “Los pilares de la
administración de proyectos” entre otros, los cuales se pueden consultar en la
página web de la Revista Construir (http://www.revistaconstruir.com/administracion-de-proyectos).
Manejando con
madurez la administración de proyectos la empresa cumplirá entonces su sueño de
tener muchos proyectos, gerenciándolos de manera idónea.
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